这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。这种模式的各方关系如图1所示。
该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉;可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制;可自由选择监理人员监理工程。传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高;变更时容易引起较多的索赔。
建筑工程管理(CM)方式
建筑工程管理方式(CM方式： Construction Management Approach)模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。完成一部分分项(单项)工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。
CM模式的两种实现形式
第一种形式为代理型建筑工程管理(“Agency”CM)方式。在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。项目管理者联盟文章
第二种形式称为风险型建筑工程管理(“At Risk”CM)方式。采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用(GMP：Guaranteed Maximum Price)，以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
美国通用CM合同条件
合同条件是指合同中所包括的经双方协商达成一致的有关详细规定，包括双方的权利和义务、与合同有关人员的职责，以及合同的管理程序，等等。为了维护合同当事人双方的利益，确保合同订立的严密、完整和合理，目前在签订建设工程承包合同时，一般都趋向采用具有标准的、统一的格式和内容的合同条件范本。
美国通用CM合同条件，是指由美国建筑师学会(American Institute of Architects，简称AIA)和美国总承包商协会(Associated General Contractors of America，简称AGC)共同制定的CM标准合同条件。该文件共有两份，其中一份适用于CM/Non- Agency，被AIA 定为“A121/CMc”，同时被AGC定为“AGC565”;另一份适用于CM/ Agency的标准合同条件，被AIA定为“B801/Cma”，同时被AGC定为“AGC510”。(P39[2])
设计-建造(Design-Build)方式
设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
设计-建造模式是一种项目组织方式。此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。使一个承包商对整个项目负责，避免了设计和施工的矛盾，可显着降低项目的成本和缩短工期。然而，业主关心的重点是工程按合同竣工交付使用，而不在乎承包商如何去实施。同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可保证业主得到高质量的工程项目。
设计-管理(Design-Manage)模式
设计-管理模式(Design-Manage)是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似 CM服务在内的合同。设计--管理模式的实现可以有两种形式(如图 5)：一是业主与设计 -管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理;另一种是业主只与设计 -管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供货。
交钥匙(EPC /Turn Key Method)模式
交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。采用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。
EPC (Engineering Procurement Construction)总承包/交钥匙模式之所以在国际上被普遍采用，是因为和其它项目管理模式相比，具有明显的优点：能充分发挥设计在建设过程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化;项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用;能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、施工各阶段工作的合理深度交叉;由于工程公司实行的是以项目管理为核心的原则，和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制;由于工程公司是长期从事项目总承包和项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有世界上先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的;从而达到业主所期望的最佳项目建设目标。
但是这种模式也有其缺点：业主无法参与建筑师、工程师的选择，降低了业主对最终设计和细节的控制力，业主代表担任监理角色，工程设计可能会受分包商的利益影响，由于同一实体负责设计与施工，减弱了工程师与承包商之间的检查和制衡。
BOT模式
BOT模式
BOT(Build-Operate-Transfer)即建造-运营-移交模式。这种模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。在特许期满时将工程移交给东道国政府。
BOT方式参与各方：
1) 主要参与方：
a. 政府 b. 项目公司 c. 金融机构
2) 其他参与方：
a.咨询公司 b.总承包商
c.工程监理公司 d.运营公司
e.开发公司 f.代理银行
h.供应商
BOT方式有其优越性，不仅可以减少东道主国家的外债负担，又可解决基础设施不足和建设资金不足的问题。但也有其不足之处，比如项目发起人必须具备很强的经济实力 (大财团 )，资格预审及招投标程序复杂。转自项目管理者联盟
工程项目管理服务(PM)方式
PM(Project Management)是50年代末、60年代初开始逐步在美国、前西德和法国等国家广泛应用的一种国际通用的项目管理方法。它包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。
工程项目管理服务(PM)方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划;在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管理和控制。
项目经理(Project Manager)的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。项目管理模式的各方关系如图8。
管理承包 (Management Contracting)
管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位(如建筑师、工程师、 测量师等)进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。施工、设备采购由各施工承包商承担。
更替型合同模式( Novation Contract， Nc)
业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成(达到全部设计要求的30%～80%)时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。
优点：既可以保证业主对项目的总体要求，又可以保持设计工作的连贯性，在施工详图设计阶段吸收承包商的施工经验，减少施工中设计的变更，为业主方减轻了风险。
缺点：业主方必须在前期对项目有一个周到的考虑，设计合同转移后，变更就会比较困难。因而，在签订新合同时，要细心考虑新旧设计合同更替过程中的责任和风险的重新分配，以尽量减少纠纷。
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
建设项目是一个系统工程，由于系统工程有其内在的规律，需要通过与之相适应的管理模式、管理程序、管理方法、管理技术去实现，也就是说，需要有专门从事工程项目管理的组织为之服务。这种组织应该有与项目管理相应的功能、机构、程序、方法和技术;有相应的资质、人才、经验，能够为业主提供最优秀的项目管理服务，能够为业主创造最大限度的效益。
项目类型对于工艺复杂、设备装置较多、且业主对这些专业技术不熟悉的项目，引入PMC模式进行专业化项目管理，可保证项目顺利实施;对期望以最小人力资源和管理成本完成项目建设的项目业主，引入PMC 模式有助于获得高效、低成本的综合项目收益;对利用银行、国外金融机构或出口信贷建设的项目，贷款方会要求用PMC模式确保项目成功，降低贷款风险;在一些缺乏建设项目管理经验的地区，引入PMC模式可确保项目成功建成，同时可提高这些地区项目管理水平。
项目管理承包(PMC)模式概况
项目管理承包(Project Management Contractor)是目前较为流行的一种项目管理模式。选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量雄厚、工程管理经验丰富的专业工程公司或是综合性的咨询公司作为项目的项目管理承包商(Project Management Contractor)，与之签订项目管理承包合同。在这种模式下，业主仅需对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商(PMC)进行。这样，一方面从事PMC的均是技术和管理优势的专业工程公司或是综合性的咨询公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有着良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。
项目管理承包(PMC)管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
在项目管理承包模式下，业主不是直接委托工程公司对各个建设项目进行总承包，而是按照如下的程序来管理项目：
首先，业主委托一家有相当实力的工程公司对项目进行全面的管理承包，也即“ PMC” 。
其次，在项目定义阶段，PMC单位代表业主对项目进行前期阶段的管理工作，负责项目建设方案的优化;代表业主或协助业主进行融资;对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险;负责组织或完成基础设计;确定所有技术方案、专业设计方案;确定设备、材料的规格和数量;做出相当准确的估算，并编制出工程设计、采购和建设的招标书;最终确定工程中各个项目的总承包商。
再次，在项目实施阶段，PMC单位业主负责全部项目的管理协调和监理作用，直到项目完成。在该阶段，PMC代表单位应及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC项目管理组织机构设置
PMC项目管理组织机构采用项目管理单位与建设单位共同对建设项目进行管理的方式，建设单位派出一名现场代表(业主代表)对工程项目进行宏观管理和对重大事项做出决定，项目管理单位派出管理队伍对工程项目进行微观管理，并及时向现场代表汇报。
PMC项目管理模式的特点
建设项目的实施是一个复杂的系统工程，有其内在的客观规律，需要采用与之相适应的管理模式和管理方法去实现。随着科学技术和建设事业的不断发展，建设项目的规模越来越大，技术性、系统性越来越强，复杂程度也越来越高。因此，业主一般都不直接管理建设项目，而是由专门从事项目管理承包的组织来完成。这种组织具有与项目管理承包相应的机构、功能、程序、方法和技术，具有相应的资质、人才和经验，能够帮助业主在前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效地控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。这种管理模式与其它项目管理模式相比，具有明显的优点：实行以项目管理为核心的原则和强有力的手段，能有效地对质量、费用和进度进行综合控制;长期从事项目管理的永久性专门机构，拥有一大批在这方面具有丰富经验的优秀人才，拥有先进的项目管理集成信息技术，可以对整个建设项目实行全面的、科学的、动态的计算机管理，这是任何临时性的领导小组、指挥部、筹建处和生产厂直接进行项目管理无法实现的，能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。
PMC 模式具备的优势
1) 可以提高建设期整个项目的管理水平，确保项目成功建设。承担PMC的工程公司，专业从事某项工程建设和管理，其项目管理经验和技术实力均强于项目业主临时组织的基建指挥部。
2) 有利于帮助业主节约项目投资。PMC模式一般从设计开始到运行为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，就可以本着节约的理念进行控制，从而降低项目采购、施工及后续阶段的投资，以费用节省的目的。
3) 有利于精简业主方面的建设管理机构。工程建设期间，PMC会针对项目的特点组成适合项目的机构协助业主进行管理工作，业主仅需保留较少人员管理项目，从而使业主精简机构。
4) 有利于项目的系统化技术支持和售后服务。专业化的PMC的确免除了业主的大量顾虑。
5) 在工程建设项目中引入项目管理承包(PMC)模式时，尤其需要注意以下几个基本关键的因素：
① 高效率的团队：需要组建由有丰富工程管理经验的人才和专业技术人员组成的高素质、高效率的项目管理承包团队，并在项目运作过程中，不断根据工程实际情况调整、完善、充实各类人员。
② 有效的界面管理：采用PMC的项目通常是大型综合项目，需要有效处理业主、承包商、设计方、供货方等多方面的关系。PMC通过界面管理程序确认相关各方面的界面关系、信息资料传递方式、各自的责任以及各界面的工作程序，并根据项目进展情况不断检查、确认和更新。
③ 与政府的合作：及时取得各级政府的批准和支持对项目的进展至关重要，PMC必须采取积极有效的措施与各级政府保持融洽和谐的关系，并努力寻求项目审批更快捷的途径。
项目管理承包商的主要工作
项目管理承包商的主要工作内容是采用PMC模式对项目建设进行全面管理，项目管理承包商(PMC)的主要工作包括以下几方面：
(1) 作为业主的代表，全面协助业主进行项目的管理工作;
(2) 协助业主确保整个项目的成功建设;
(3) 确定项目选用的标准规范，负责编制基础工程设计;
(4) 编制整个工程招标书，组织评标，并向业主推荐中标人;
(5) 编制各项费用估处;
(6) 负责多项目采购服务及部分长期设备订货;
(7) 准备初步设计，并取得政府相关部门的批准;
(8) 对业主的融资活动提供支持;
(9) 在项目执行阶段，对分包商及详细工程设计、采购和施工进行管理。同时也包括对开车活动的管理。
项目管理承包模式是项目管理公司受业主的委托，从项目的策划、定义、设计到竣工投产全过程为业主提供项目管理承包服务。项目管理公司具有很强的项目管理能力，它能有效地弥补业主项目管理知识与经验的不足。对于大中型项目，业主一般都不直接寻找EPC承包商，而是通过招标，首先选择有经验、有竞争力的工程公司或项目管理公司，作为项目管理承包商，即PMC。再由项目管理承包商代表业主组织招标和评标，选择EPC工程总承包商，或者分包商，并对其进行全过程的管理工作。项目管理公司一般采用收取“服务费+奖罚+目标管理收益分成”的办法与业主签订管理总承包合同。
项目管理的组织形式
1) 业主：项目业主为有效进行工程实施管理，可委托PMC单位成立工程项目管理部，作为负责管理本工程项目的代表机构，具体履行工程合同建设中的业主职责和权限，按照合同和项目建设管理大纲对承包人、监理工程师、本合同工程的组织实施进行管理。
2) 监理：项目建设监理单位。现场设置工程建设监理部，根据项目管理部的授权和监理合同协议书具体履行工程施工监理的职责和权限。
3) 设计：项目设计单位。由业主根据委托勘测设计合同对其约束，并要求现场派驻设计代表负责技术交底、设计变更、技术服务等有关事项。
4) 施工：各承包人相互独立又相互协调。所谓独立系指各单位按照所获得的工程内容，单独成立一个完整的现场机构独立工作;所谓协调系指各单位目标一致，根据合同谈判承诺可通过项目管理部对其之间的协调、协作等方式来满足和确保实现工程总体目标的需要。
在工程项目建设过程中，项目业主可把工作重心仅放在征地拆迁、三通一平的前期工作当中，发挥积极的干预和统一指挥的协调的作用。而项目具体运作过程中的招标、工程建设实施管理工作全部由委托管理单位(PMC)全面实施管理。在具体实践过程中，业主可充分体会到这种管理的优势，体现了专业机构、专业人士来管理项目，使工程项目的开展和运作过程有序得当，符合项目的客观规律，避免给项目造成巨大的损失。而项目业主自己在项目具体实施过程当中只需派少许的人员和委托管理承包单位取得联系，可以通过委托单位的管理工作报告、工程简报和工程快报等不同途径，了解和掌握了工程动态信息。这样，业主就可以放开手去做自己心有余而力不足的事情。由专业机构、专业人员来控制工程项目的实施，可以避免由于其不懂项目管理而造成合同纠纷和经济损失的现象，目前支付承包管理费是小帐，而专业化管理所带来的经济效益是大帐。
业主与项目管理部的关系
1) 委托与被委托的合同关系：业主与项目管理部之间首先为合同关系，委托合同已经明确了各自的责任和权利。
2) 监督与被监督的关系：按照委托管理合同，项目管理部将对授权外的问题处理提出意见报送业主，业主将通过合理的书面指示对项目管理部的工作提出要求或批复，并依据委托管理合同和项目建设管理大纲对项目管理部实施监督和考核。
3) 支持与配合的合作关系：两者依据委托管理合同的职责，并通过项目建设管理大纲来调整以取得相互支持和配合，圆满完成全部管理工作。
项目管理部履行职能的主要方式(工作的开展)
1) 决策职能：对项目实施过程中的重大问题处理通过联席会议制度、生产调度会、监理组织的生产例会和专题会议、组织会审以及按照程序审查报批制度等方式进行决策。
2) 计划职能：围绕项目的全过程、总目标，将根据监理工程师批准或根据项目监理大纲可能需报项目管理部审查后批准的总体和阶段计划履行业主授予的职权，并通过动态计划协调控制全项目，保证建设管理协调有序地实现预期目标。
3) 组织职能：根据完成的招投标工作，依据设计、咨询、监理、发包等合同文件，组织或配合业主实施完成项目不同阶段、不同内容的建设任务。
4) 协调职能：项目管理部除了有必要时协调承包人之间或承包人与监理工程师之间的关系外，将根据工程进展情况根据合同采取协调和调整工程内容等协调手段确保实现目标。
5) 控制职能：项目管理部将制订考核办法、检查、抽查和审核等作为保证手段，通过监理工程师的控制和管理及决策、计划、协调、信息反馈等措施，对投资、质量、进度等方面进行管理与控制。
6) 激励职能：项目管理部根据工程项目进展情况将考虑制订有关激励机制和办法，通过精神激励或物质激励，充分发挥承包人、监理工程师或其个人的积极性和创造性。
7) 监督职能：通过合同以及国家法律法规等约束，项目管理部依据委托管理合同，对项目实施进行全面监督，确保本项目顺利实施。项目管理部专人负责安全和廉政监督，现场管理工程师对项目实施的现场活动进行监督，各部门依照职能分工对进度、质量、投资、合同等方面进行全方位监督。
