前10多年，国内施工企业的同质多元化战略，从全行业来看确实到了调整的时候，研究战略、加快学习是当前施企企业家非常重要的任务，起步晚的企业将失去机会。引自《建筑中文网》

        多元化与专业化，是企业战略矛盾所在，一直是近几十年企业家和管理学界争论焦点，但在建筑业前10年，多元化战略还是施企的当然选择，如今这个时点作较彻底的反思和梳理已非常必要。

        管理学从理论和实证都表明，多元化战略思维从来都是一厢情愿，鲜有成功案例，无论从国际到国内，无论是其它行业还是建筑业。

        专注、建立专家品牌，从统计学上看，本应是企业经营普遍的成功之道。但因市场机会太多，企业做大野心太强，多元化战略一直很有市场，特别是在中国建筑业的前10年。

        中国建筑业的前10年，多元化战略成为中国建筑施工企业的普遍之选，此风远甚于中国的其它行业，带来的后果也更为严重。其中一个结果就是导致近年行业进步太慢，行业诸多问题有增无减，如质量、安全、恶性竞争、民工、工程腐败等各种问题得不到好的改进，甚至变得更为严重。企业效益和赢利能力没有得到较好改善，承包制依然是项目管理的主流模式。如果媒体愿意报道，地方政府不捂盖子，近20年盖的楼房桥梁中，倒楼倒桥应该是天天有的新闻。中华大地上，几千年前修的建筑屹立不倒的大有所在。中国建筑业到底出了啥问题，企业理念和战略错误首当其冲，多元化则是最严重的错误表现之一。

        很多企业实现多元化的战略后，今天已体现出不良后果。

        一是主营业务进展减缓，竞争力下降。多元化非常直接的负面是影响主业，而企业的资源和管理层精力都是有限的。

        二是管理未能提升，10多年还是一套老的管理模式。管理创新需要花时间研究和实施，最费管理层资源。建筑业从项目管理到企业管理，复杂度远超其它行业，不钻进去是很难提升和改善管理。

        三是多元化未获预期目的。多元化的机会是短暂的，第一个机会也许赚了大钱，但不是规律，规律是专家品牌才能长期赚钱和高收益。

        四是损失品牌价值。即使是有限多元化，也需要正确的品牌战略配套，需要一套复杂的战略、品牌和运营设计，策划和运营难度相当之高。简单的品牌延伸，往往损失主营业务的品牌价值，而施企的多元化战略往往落入这个陷阱。

        现在梳理中国施企多元化的战略，正当时候。中国建筑业规模已达13.5万亿，可说是第一大产业，建筑业资源、能源消耗最大，行业影响到的社会方方面面非常之多，这个产业综合素质、竞争力的提升，对全社会的综合社会福利影响相当之大。

        而战略就是方向，方向性的问题不解决好，一个企业、甚至行业都很快会碰到天花板。

        回顾：前10年的施工企业战略

        施企多元化战略的历史背景。中国建筑业特殊的发展历史背景，使企业和行业走入了特定的历史轨道，这一点对建筑业可持续发展而言是非常不利的。即近20年在中国经济投资拉动的带动下，行业一直以超过20%的高速增长，行业机会太多，从而让建企一直以“抓住机遇”为企业战略，即使期间有短暂的宏观调控，也因时间太短而无暇反思和调整，第二波大机遇就接踵而来。这样的几轮循环，终导致施工企业的战略形成路径依赖，虽然企业规模从几个亿增长到几十亿，但企业运营模式、核心竞争力几乎无大的变化，无法使企业从本质上上一个台阶。

        当然责任不应全怪罪在历史环境上，行业内企业家缺乏创新意识，缺乏创新责任仍然要列为主因。缺少学习与创新的企业家群体，是建筑施工行业进步艰难的更重要原因。这一点与建筑业的上游行业——房地产业相比差距甚大，中国房地产业的历史很短，正因为有了一小批像万科、万通、龙湖、绿城等一批创新型企业，带动了全行业的快速进步。

        实质上，“抓住机遇”的战略思维就是没有战略，必然的滑向“多元化战略”，因此“多元化”就是“没有战略”的战略，什么赚钱干什么，到处抓机会。

        什么是“战略”？战略就是放弃，想干什么不一定有战略，不干什么往往是战略。战略就是眼前有一些赚大钱的事，还不干；有的事很长时间不赚钱，还在努力的提升，可能就是很有战略。

        纵观前10年，所有行业论坛、行业媒体上企业家的声音，都在谈多元化，谈行业外的机会，形成一种共识，建筑业做大，获得资源，去别的行业找机会赚钱。业内几乎只有鲁班咨询（特别是本人）一直在强调专业化、专注、聚焦，未能对行业有大的影响，是非常可惜的。笔者前些年发过一篇《当前国内建企战略批判》，其中大部分观点都不幸一语中的。

        多元化战略表现。前10年国内施企多元化战略是普遍的，多元化实施策略比较典型的有：

        一是进入上游房地产。这是施企最想做的，做得最多的，确实有些企业赚到一票，但一般仅是机会，而不能成为我们的战略。施工企业平时受惯业主的欺负，带资垫资，且上游这些年暴利，当业主朝南坐，这些诱惑确实令人难挡。但仅是光鲜的一面，一旦市场调头向下，一个楼盘被困住，就有可能不能翻身，房地产资金占用量太大。

        部分建企甚至介入造城运动，从土地一级开发做起，意图从投资、工程总承包一揽子业务上下游通吃。这样做的风险在于，这样的业务模式与传统的建筑业实在相差太远，其中市场、资金、政府计划可行性、项目管理、甚至拆迁等风险不是一个建企快速转变身份的开发商所能胜任，冒险和机会主义的成分相当大，笔者也不看好。

        二是进入同一个行业多领域，如同时进入房建、钢结构、市政、地铁等。行业内的多元化也是较为普遍的情况，很多企业都在争取拿更多的资质，进入各个大的工程业务市场，一个不大的企业横跨房建、市政、钢构、桥梁、公路等。这些业务之间并没有多少战略协同，但因为这些领域都有机会、关系资源，为增加拿项目的机会，纷纷进入各细分领域，而并非真正的战略导向。

        这种行业内多元化战略对大多数施工企业来说也缺乏竞争力，不可持续。一个总承包企业如果未在一个特定的领域遥遥领先，再顺势发展其它领域，而是同时低水平发展多领域，由于资源的分散，很难取得好的整体效果，反而会被各领域内专家选手击败。

        三是投资酒店。这也是很多民营建企非常喜欢的事情，高耸的高星级酒店，在自己名下，是相当体面的事情，但前提是，需有大量的现金流支撑。而当前问题是，项目本身占用资源会很大，主营业务资源需求应对还不是绝对轻松的情况下，再应付大量的现金流支出无疑是釜底抽薪。

        伴随多元化的是国际化战略。国际化战略，其实是多元化战略的一种延伸，机会主义主导的结果。就中国建筑业规模而言，行业产值年增速达25%，国内市场的专业技术管理人员充实都是来不及的，国内的工程管不好，如何管理跨国工程，如何全行业“国际化”、“走出去”，不合常理。想走出去还只能是抓机会，暴利思想作怪。中国当前的情况，国际市场应组织专门主攻海外市场的企业来做，而不是全行业杀出去。

        从统计结果看，即使中国建筑国际化之路也可圈可点之处，增长困难，赢利更差。

        国际化必须是在国内工程能管得很好的情况下向外发展，国内工程管不好，这么多倒楼塌桥的，凭什么管理远在天边、语言不通、法律不懂的国外工程。

        其它多元化的投资五花八门，非常之多。有投矿的、有投能源的、有投农业的、有投养老产业的……。这些产业总体上都无法为中国施工企业的竞争力格局带来根本性的变化。

        最大问题在于这些多元化投资都是基于机会，而不是基于战略。抓机会是靠运气，而不是靠能力，更接近于赌博，输者为多。

        反思：多元化战略难以成功

        多元化难以成功的理由是多方面的：

        一是难以建立品牌。随着竞争的加剧，竞争台阶的提高，市场将是专家的天下，也就是成功建立领域内领先品牌的企业取胜。多元化导致企业很难在特定的领域建立领先的品牌，从而陷入苦战，报价没有溢价。

        市场与客户难以接受一个多路出击的公司在某一领域很专业这样的观念。

        二是难以提升业务管理水平。由于同时要顾及多个业务条线，内部业务流程的改进、管理体系的提升，就会比较慢，管理资源投入，特别高层领导的时间资源将受到限制，这是管理改进的重大制约。这样会导致业务能力、成本控制能力都不及竞争对手，最后导致竞争力下降。

        三是难脱人才困境。多元化战略往往第一受制于人才资源，资金资源往往不是第一位的。美国GE为什么能做多元化，其中一点就是它的高级管理人才的培养能力，其中世界500强企业中，曾经有150家企业的CEO出自GE公司。仅这一点，GE多元化战略的相对成功（也只能是相对成功）与中国企业根本就没有关系，中国企业没有一家有这样的人才培养能力。过去GE多元化战略，往往是中国企业多元化的依据和榜样，这其实是个错觉。

        四是资源往往不够。无论是战争还是市场竞争，往往就是拼资源的斗争，聚焦就成为常胜之道，多路出击定是大忌，军事家深谙此道。而商业上企业家如此钟情多元化，是做大思想导向引起的，而让业务发展良好，恰恰应该与战争一样是竞争取胜导向才是对的。

        事实上，多元化难以成功的理由还有更多，专业化、专注、聚焦才是成功的普遍理由。

        启示：后10年的战略思维

        清楚企业家使命，搞正企业理念。从市场和客户的角度看，企业和企业家的使命是帮社会和客户解决一个问题，提供某种价值，多挣钱是从股东价值来考量。但股东价值的获得首先是基于市场和客户价值，越高市场价值和客户价值的企业挣钱多，股东价值高，这是一般的合理逻辑。

        直奔挣钱反而很难挣到大钱，为一个社会理想、为改变世界而创立的公司才可能成为伟大的公司，Google、苹果、微软、Facebook莫不这样，麦当劳专注于一个鸡腿，可以造就世界前十大品牌，星巴克专注于一杯咖啡，也成就非凡。做一个小事，会成就大公司，在做很多大事，只能是小事业，逻辑正是如此。

        事实上，对当前中国社会和国家竞争力来讲，需要的是一批企业家专注于某一领域几十年甚至几辈子，做到全国最好，做全球最好，这样对社会对国家贡献最大，同时也能带来最大的股东价值。

        投资专家品牌，抢占细分市场。中国建筑业2012年产值规模已达13.5万亿，是最大的产业。现在行业内看上去竞争相当恶性、相当激烈，其实中国建筑业还处于发展的初级阶段，集中度低，竞争手段初级，行业内的机会还比较多，很多大的战略机会还没有人去抓。

        这些机会主要在于行业内还有很多的细分市场还没有领先的专业品牌。国内近10多年大家普遍采用同样的不正确的多元化战略，致使市场留下的空白还较多。谁通过聚焦与专注，抢占全国性的细分市场的领先地位将会有非常好的作为。

        单点突破，向全国市场拓展。聚焦与专注战略在单点突破的基础上，要注意定位全国市场，市场和品牌的定位都是如此。中国建筑在大谈“国际化”和“走出去”的同时，其实“全国化”的战略都没有做，大量地方建工集团和地方施工企业还只能局限一个一个城市和区域。地方色彩深厚的品牌名称需要调整，进行重新定位和包装。在单区域取得优势后，要逐步向全国业务布局拓展，从而扩大业务网络和业务规模。

        选择性延伸产业价值链。在做好单点突破，建立细分市场的领先品牌后，向同一业务的前后端延伸价值链才是最应该做的，纵向做深比横向无关联的做宽要重要得多，有价值得多。

        从单纯的施工承包扩展到EPC，从采购到BT、BOT和运维服务，目的不是单纯的产值做大，而是为了以下三点：

        一是加大护城河，提高竞争壁垒。让别人进入难度不断加大，对保护竞争力、提升利润率至关重要。综合集成能力越高，竞争门槛越高。当前建筑业竞争门槛太低是行业混乱的最大问题，而门槛之所以低，是大型建企创新能力不够，没有将竞争门槛加高。

        二是提升客户价值。通过价值链的延伸，集成更多的服务，提升客户价值，就会提高竞争力和赢利能力。

        三是扩大利润点。建筑业的产业链相当长，从项目策划、融资、项目管理顾问、设计规划、施工、采购、运维服务，其中施工承包利润率反而是较低的，通过价值链的延伸获得更多赢利点和更高利润率是可行的。

        金螳螂在精装饰领域是很好的案例，通过强大的设计团队（近2000人设计师）建立了极高的竞争门槛，通过直营通过大型工厂化加工生产提升了现场施工质量、降低了成本。不仅作为一个上市公司，有较强融资能力和较多的市场机会，但一直未进入房地产业，而是在精装饰行业一直深耕，终于稳坐国内精装饰市场的头把交椅，获得很高的品牌溢价，股票市值是上海建工的约二倍。2012年《胡润财富榜》中国内建筑业首富不是这些大型总承包公司的老板，而是金螳螂的创始人。

        结语

        前10多年，国内施工企业的同质多元化战略，从全行业来看确实到了调整的时候，研究战略、加快学习是当前施企企业家非常重要的任务，起步晚的企业将失去机会。