中国电力建设集团有限公司董事长  范集湘

    中国电力建设集团有限公司是国际经营程度相对较高的中央企业之一，2011年国际业务营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占到集团总量的28%、58%、34%和55%，目前在62个国家有近400个项目。按照国资委要求，紧扣做强做优、国际一流的目标，正在认真开展管理提升活动，并将国际经营作为活动的重点领域。

    下面，我就现阶段建筑类中央企业提升国际经营管理能力谈几点认识。

    第一，全球化思维、国际化视野，是提升国际经营管理能力的战略性前提。经济全球化是必然趋势，中央企业“走出去”参与国际分工与合作已成为不可逆转的历史潮流。中央企业必须要有全球化战略思维和国际化视野，无论是战略安排还是工作部署，都需要强化国际意识、创新意识，面向两个市场、两种资源去考量、谋划。要紧密结合国家战略，围绕国资委“一五三”总体思路，制定明确的国际化经营战略，加强集团一体化管控，强力推进实施。要坚持质量效益，把控重大风险，致力做强做优，敢于与国际先进争锋，勇于争创世界一流。战略定位与战略引领十分关键，中国电建集团所属水电股份公司“十一五”期间坚定不移地集团一体化实施国际业务优先发展战略，实践证明是有效的。

    第二，着力国际化人才的优先培养使用，是提升国际经营管理能力的必要条件。国际经营的复杂性、挑战性、不确定性远远高于国内同类项目，一定要配置最强的“部队”去打最难的仗。在领导力量、人才资源、激励政策、考核奖惩上都要适应国际经营特性，优先配置，优先创新，优先变革。同时要敢于打破常规，探索“一司两制”、“一企两制”的人才配置模式，构建能够有效吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地，汇聚全球人才为我所用，从局部国际化向全面国际化拓展，以最快速度弥补短板，避免重复交不必要的学费。现阶段建筑类中央企业国际经营的“五支队伍”，即：国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍系统性短缺，是严重制约国际经营管理能力的短板，是引发诸多问题的瓶颈，必须优先加以解决。

    第三，“削足适履”，系统对接，是提升国际经营管理能力的重要抓手。当前，建筑类中央企业仍处在“走出去”的初级阶段。这一阶段的海外市场，遵循的是西方国家长期主导下的惯例和规则，对我们后入者来讲，没有对错之分，只有适应与否的问题。不少企业以国内固有的思维、习惯、标准开展国际业务，碰壁、交学费是必然的。中国电建集团的实践证明，在这一阶段，我们首先要主动改变自己，“削足适履”式地与现行国际规则对接，全面融入国际，尽最大努力促成自身的国际化，才可能走得稳、走得好。待自身国际化达到一定程度后，我们要坚定信心，坚韧不拔，兼容并蓄，将国内先进的理念、标准推向国际，占领行业制高点，争夺主动权，最终实现国际经营部分“中国化”。

    第四，“标准化、规范化、程序化、专业化”，是提升国际经营管理能力的突破口。与国际同行相比，建筑类中央企业在管理上最大的短板就在这“四化”上，也是经过努力能够较快取得管理提升实效的突破口。其中标准化是其他“三化”的基础，简单地讲，就是把国际标准及国际经营中的成功做法和经验提炼为管理标准，并在较大范围内推行，从而达到常态管理行为标准化、管理过程程序化、模糊问题具体化、成功方法集成化、失败教训不重复的目的，实现最佳效益目标。

    第五，创新体制机制，升级商业模式，是提升国际经营管理能力的助推器。一是推行“大集团、大国际、大品牌、一体化”的运营模式。如“四位一体化”的模式，即：“集团公司+海外事业部/经营平台公司/区域总部+各子公司+项目部”上下联动，形成目标一致、分工清晰、职责明确、高效协同的共同体，以达到聚集团之力参与国际竞争、提高资源运营效率、提升抗御重大风险能力的目的。二是加大与互补性强、合作空间大的中央企业、金融机构、国际知名企业、所在国当地企业的合作力度，整合资源，经营优势，相互促进，共同发展。三是向产业链中高端环节、高附加值服务升级。四是强化区域总部建设，管理重心下移，日常业务前移，经营决策和重大风险控制上移，积极稳健地推进国际经营的本土化，成为当地国不可或缺的重要建设力量。