0 引言

    进入21世纪，随着世界经济一体化进程的加快，我国经济体制改革的逐步深入，企业在努力提高自身的综合实力，以求在激烈的全球竞争中获胜。项目开发的成败决定了一个企业的发展速度和综合实力，并影响企业的整体发展。随着企业建设项目规模的扩大，投资的增加，项目技术工艺复杂，影响因素的增加，企业在项目质量、工期、投资、效益等方面要求越来越高。因此，加强项目管理，使投资项目效益最大化是所有企业面临的共同问题。项目管理是一种现代化管理方式，项目管理就是把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。加强项目管理工作，可保证企业投资保值增值，促进企业的快速发展，如果不重视项目管理工作，就有可能会造成在重大项目决策中失误，盲目上马项目，可能使企业造成重大的经济损失，或者背上沉重的债务包袱。

    在开滦“十一五”发展战略规划中，提出到2010年实现“双五”目标，即煤炭产量达到5000万吨，营业收入达到500亿元。这些宏伟目标的实现，都需要通过选择合理的项目，加强项目管理，提高投资效益去实现。开滦作为一个特大型煤炭企业，每年项目开发投资额度很大，每年投资总额达到几十亿元。因此，加强项目开发与项目管理，提高投资效益，对开滦今后的发展具有重要的现实意义。

    1 项目开发程序

    任何一个建设项目都是一项系统工程，大体包括前期准备工作、项目建设实施以及项目投入生产后进行的后评价三个阶段。

    1.1 前期准备阶段

    主要包括规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计以及设计委托、项目评估和项目决策。根据项目的投资及预期投资效益结合现状情况决策项目是否可行，并确定项目技术方案和投资规模。该阶段中项目立项、可研论证和初步设计是三个关键点。由于项目投资规模越来越大，复杂程度也越来越高，使项目前期论证工作难度加大。

    1.1.1 项目开发

    在项目启动的初期，选择合适的项目进行投资以最大效用利用资源的论证过程，其目的是确定项目的可行性和有效性，通常需要考虑以下问题：①项目首先要符合企业的发展战略，并能够充分满足客户的需求，能为企业带来合理的投资回报，能够建立企业的竞争优势。可行性研究是确定项目成功的第一步。②开滦在选择项目中，应根据开滦为煤炭企业的特点，优先考虑煤炭生产、洗选、加工运输，延伸煤炭产业链项目：如焦化项目、电力项目。充分利用开滦煤炭资源进行深加工，以提高经济效益，并可减少投资失误。在发展非煤大型项目时，应充分进行可研论证，结合国家产业发展政策及企业发展战略，优先发展国家鼓励支持的高科技项目，选用先进的技术工艺，避免项目在低水平上重复建设。项目的选择应从集团公司整体角度进行分析，对开滦长远发展有利的项目，即使目前投资回报率较低也应开发建设，以增强开滦的发展后劲。

    1.1.2 项目资源配置

    开滦集团公司每年要开发大量项目，属于多项目管理。应该根据投资总量不突破预算的原则对各项目进行评价分析，从企业发展战略、投资回报率等方面采用ABC管理法、价值分析方法等工具来评价这些项目，对企业发展战略影响大、效益好的项目，应优先给予资金安排;对企业影响不大，效益一般的项目，可纳入企业项目库，暂缓实施。这样把有限的资金投入到最重要、最有价值的项目中去，进一步提高投资回报率。

    1.2 项目建设实施阶段

    包括筹措项目资金，落实项目建设的外部条件，通过招投标确定施工单位，并开工进行项目建设，完成后进行竣工验收和项目移交。在项目施工中，应加强现场管理，重点在投资、工期、工程质量和安全生产等方面进行控制、监理、监督。在确定项目后，要严格按照项目管理的方法实施项目并对其考核。包括采用项目管理的常用技术，例如：甘特图、净值分析等方法对项目各个方面进行管理。一般实施阶段项目管理分为8个方面：项目范围、质量管理、时间管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、费用管理和综合管理。

    1.3 项目后评价阶段项目管理论坛

    项目后评价是指项目竣工经过验收投入生产一段时间后，对工程项目的立项决策、设计、施工、竣工验收、生产运行全过程进行系统评价的一个过程，是项目管理的最后一道工序。通过对建设项目全过程进行系统分析，评价项目建设的成果与不足，总结项目管理经验，探索项目管理规律，吸取失误的教训，以便在未来的项目管理中进一步理顺关系，提高决策水平和投资效益。项目后评价主要包括两方面内容：一是项目过程的后评价。根据项目建设程序，对立项决策、设计、施工、竣工验收和设计方案技术进步、生产情况等过程进行评价;二是项目效益后评价。对可行性研究深度、总投资、财务效益、实际效益、达产规模效益等经济指标根据生产和项目经济效益情况，预期技术经济指标进行分析总结，为今后项目管理和决策提供经验。建立项目后评价制度，是完善项目管理的重要基础工作。项目经理博客

    2 项目管理存在的问题

    开滦集团公司经过长期的项目管理，建立了一整套完整的投资决策和项目管理办法，项目管理规范化、科学化，项目管理取得了许多经验。先后制订了开滦集团公司《内部投资管理办法》、《建设工程项目管理办法》、《建设工程项目前期工作管理实施细则》等管理制度，按照项目管理办法的要求，对项目实行分段管理的办法，项目管理部门主要有规划发展部、经济运行部、建设管理办公室、监理部、质量监督站等部门。但开滦作为一个特大型的国有企业，由于历史和体制上的原因，项目管理还不能完全适应市场经济的要求，主要存在以下问题：

    2.1 项目管理部门多，决策程序复杂，项目管理周期长

    建设项目由多部门分阶段管理，由于管理部门多，易造成扯皮现象。企业投资决策和项目管理有一系列严格的程序，基本包括：规划立项、可行性研究、初步设计、施工图设计、项目建设、竣工验收等管理阶段。一个项目从规划立项到竣工验收，需要层层报批，反复论证，至少需要一年时间，甚至几年的时间，特别是项目前期论证阶段，周期显得特别长。由于项目决策程序多，周期长。在这期间，可能项目建设内、外部环境已发生了重大变化，使得新建项目亏损甚至无法实施，项目投资往往达不到预期效果。造成项目投资效率较低。

    2.2 项目超概算问题普遍

    开滦集团公司专业化重组以后，为了加快发展，每年需要上许多新的项目，项目中90%以上的普遍存在着“投资概算超估算、预算超概算、决算超预算”的问题。这不仅使建设工程项目投资效益下降，而且导致企业建设投资严重失控。不同的建设项目，造成概算调增的原因不同，分析主要有以下原因：初步设计深度不够，设计阶段外部条件不落实，缺项漏项，设计变更引起超支;建设单位不经批准自行增加工程内容、扩大设计规模、提高设计标准引起超支;主要设备、建筑材料价格变动引起超支;管理不严格、质量问题返工的损失、浪费引起超支;设计变更、施工签证缺乏有效的约束，特别是重大设计变更和现场签证，普遍存在着手续不完备和“先斩后奏”的问题;概算中没有考虑难度施工系数，对前期拆迁、地下隐蔽工程等因素估计不足引起超支;项目审批和设计之间，设计与施工时间时间间隔过长，加重了材料、设备价格的变化对概算准确性的影响;有的项目开工后，因缺乏资金而停建、缓建，长期闲置，造成了大幅度超概算;概算编制质量不够高，部分设计人员迁就各方面不合理的要求，人为压低或抬高概算;概算定额修订滞后，难以满足施工项目的要求，给准确合理的计价带来一定的困难。煤炭企业一般改造项目比较多，既要考虑充分利用原有设施，又要增加新的设施，考虑因数多，项目管理复杂，也给准确估计造成困难。因此，如何采取措施控制总投资不突破概算是项目管理中的一项重要任务。

    2.3 对项目前期论证工作重视不够

    在项目管理过程中,普遍存在着重视项目建设轻项目前期工作的看法。项目前期管理中，对市场调研预测、技术工艺方案、投资规模缺乏认真的调查研究和仔细推敲。造成项目开工后更改、返工、甚至停工的情况，有的项目不经过批准立项，擅自开工建设，造成了巨大的经济损失。据有关专家通过资料测算分析，建设项目在初步设计阶段，影响建设项目造价的程度为35%~75%，施工图设计阶段为5%~10%。由此看来，在初步设计阶段的设计概算是编制建设计划和控制施工图预算的依据，是考核设计的经济合理性建设成本的依据，也是限制"三超"的关键。因此加强项目前期论证工作对项目的成败起至关重要的重用。

    2.4 项目决策和管理失误追究责任制度不完善

    国有企业投资一般采取领导集体决策，多个部门审查会签，有一套固定的业务流程，项目管理一般按照项目进度分阶段由多个部门分别管理，这样做目的是为了发挥了集体智慧，减少了投资失误。但是一旦投资失误，责任分别相应分摊，很难追究具体的责任。目前项目中延期、超支以及关、停、并、转的项目仍占一定比例，项目的经济效益急待提。随着企业产权制度的改革不断深入，投资决策和管理失误追究责任机制有待于进一步完善。

    2.5 项目管理人员素质有待提高

    每个项目都是一项系统工程，要求项目管理人员必须具备多门类的专业知识和相关知识，能够熟练运用项目管理知识，并经常对具体项目，深入实际，调查研究，这样才能保证设计方案符合实际，并有效控制概算。目前存在项目管理人员配备不齐全，水平较低，不能满足项目管理实际的需要，有待于调整充实。