天津市机械设备成套局 秦凯燕
摘 要：现代项目管理与传统项目管理不同，二者的主要区别有两个，其一是现代项目管理由自己系统的知识体系，这包括项目范围、项目工期、项目成本、项目质量、项目风险、项目沟通、项目采购、项目集成和项目人力资源管理等九个基本的项目管理知识领域，而传统的项目管理只有项目成本、项目工期和项目质量管理三个方面的专项知识领域；其二是现代项目管理的应用范围已经不再局限于传统项目管理的建筑项目、国防项目和工程项目等这样狭窄的应用范围，而是扩展到了各种项目都可以使用的领域。现代项目管理理论认为所有一次性、独特性和具有不确定性的工作都属于项目的范畴，所以都需要现代项目管理。
关键词：项目管理的概念；项目风险的识别；项目风险的监控
一、项目管理的概念
1.项目管理的定义
现代项目管理认为：项目是一个组织为实现既定的目标，在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下，所展开的一种有一定独特性的、一次性的活动。对于项目，人们从不同的角度给出了许多不同的定义。其中，最具有代表性的是美国项目管理协会（PMI）的定义，他们认为：项目是为创造特定产品或者服务的一项有时限的任务。其中“时限”是指每一个项目都有明确的起点和终点；“特定”是指一个项目所形成的产品或者服务在关键特性上不同于其他的产品和服务。从这些定义中可以看出，项目是组织的一项或者多项任务所构成的一个整体，它们可以小到只涉及几个人，同样也可以大到涉及几千人；项目也可以是多个组织的共同努力，它们甚至可以大到涉及成千上万的人。项目的时间长短也不同，有的可以在很短时间内就可以完成，有的则需要很长时间甚至很多年才能完成。
2. 项目的基本特征
各种不同专业领域中的项目在内容上可以说是千差万别，不同项目都有自己的特征。但是从本质上来讲，项目是具有共同特性的，不管是科研项目、服务项目还是房地产开发项目。项目的共同特性可以概括为以下几个方面：
A、目的性。项目的目的性是指任何一个项目都是为实现特定的组织目标服务的。项目的目的性是项目最为重要和最需要项目管理者关注的特性。
B. 独特性。项目的独特性是指项目所生成的产品或服务与其他产品或服务相比具有一定的独特之处。
C. 一次性。项目的一次性（也被称为时限性）是指每一个项目都有自己明确的起点和终点，都是有始有终（不是不断重复、周而复始的）。项目的终点是项目的目标已经实现，或者项目的目标已经无法实现，从而中止项目的时间。项目的一次性是项目活动不同于一般日常运营活动的关键特性。
D. 制约性。项目的制约性是指每个项目都在一定程度上受到客观条件和资源的制约。
E. 其他特性。项目除了上述特性以外还有其他的一些特性，这包括：项目的创新性和风险性、项目过程的渐进性、项目成果的不可挽回性、项目组织的临时性和开放性等等。
3． 项目管理的基本特征
项目管理的基本特性主要包括如下几个方面
●普遍性
项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会、经济和生产活动之中，人类现有的各种文化成果最初都是通过项目的方式实现的。由于项目的这种普遍性，使得项目管理也具有了普遍性。小到个人婚礼，大到阿波罗计划都是项目。所以项目存在于每个企业、政府、社团和个人中。
●目的性
项目管理的目的性不但表现在要通过项目管理活动区保证满足或超越那些项目有关各方已经明确提出并清楚地规定除的项目目标，而且要通过项目管理区识别并满足、超越那些尚未识别和明确的潜在需要。
●独特性
项目管理的独特性是指项目管理既不同于一般生产、服务的运营管理，也不同于常规的行政管理；他又自己独特的管理对象，管理活动和管理方法和工具，是一种完全不同的管理活动。
●集成性
项目管理的集成性是相对于一般运营管理的专门性而言的。
●创新性
项目管理创新性包括两层含义：其一是指项目管理是对于创新（项目所包含的创新之处）的管理，其二是指任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法，都需要通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理。
4．项目管理与其他管理方式之间的区别和联系
按照企业中任务的特征来说，项目是指一次性、独特性的任务，运营是重复性的、周而复始的任务。这是项目与运营的最大区别，因此项目管理与日常运营管理也是应该不同的。参看表1.1。
表1.1 日常运营与项目管理的比较
| 日常运营 | 项目管理 |
| 过程和产品重复 | 新产品/过程 |
| 多个目标 | 一个目标 |
| 连续不断 | 一次，时间有限 |
| 一样的人多 | 不一样的人多 |
| 集合集体的努力有现成的办法 | 集合集体的努力须重新设法 |
| 结果、成本和时间很确定 | 结果、成本和时间很不确定 |
| 维护既定管理 | 破除既定惯例 |
| 维护现状 | 打破现状 |
| 直线职能组织的一部分 | 非直线职能组织 |
1． 项目风险管理的定义
项目风险管理就是对项目中的风险进行管理。也就是说，项目风险管理是指项目管理人员对可能导致损失的项目不确定性进行预测、识别、分析、评估和有效地处理，以最低成本为项目的顺利完成提供最大安全保障的科学管理方法。
2. 项目风险管理的基本过程
项目风险管理过程一般由若干个主要阶段组成，这些阶段不仅期间相互作用，而且与项目管理其他管理区域也互相影响，每个风险管理阶段的完成都需要项目风险管理人员的努力，对于风险管理过程的认识，不同的组织或个人是不一样的。根据我国项目管理的情况，特别是结合大型高风险项目管理实践，可以将项目风险管理过程分为风险规划、风险识别、风险估计、风险评价、风险应对、风险监控六个阶段和环节如图2.1所示：
图2.1 项目风险管理过程
3．项目风险识别
项目风险识别（Risk Identification）是项目风险管理的基础和重要组成部分。风险识别就是确定何种风险事件可能影响项目，并将这些风险的特性整理成文档。
风险识别是项目管理者识别风险来源、确定风险发生条件、描述风险特征并评价风险影响的过程。
项目风险识别具有如下一些特点：
（一）全员性。项目分线的识别不只是项目经理或项目组个别人的工作，而是项目组全体成员参与并共同完成的任务
（二）系统性。项目风险无处不在，无时不有，决定了风险识别的系统性，即项目寿命期过程中的风险都属于风险识别的范围。、
（三）动态性。风险识别并不是一次性的。在项目计划、实施甚至收尾阶段都要进行风险识别。根据项目内部条件、外部环境以及项目违反的变化情况，适时、定期进行项目风险识别时非常必要和重要的。
（四）信息性。风险识别需要做许多基础性工作，其中重要的一项工作是收集相关的项目信息。信息的全面性、及时性、确定性和动态性决定了项目风险识别工作的质量和结果的可靠性和精确性，项目风险识别具有信息依赖性。
（五）综合性。风险识别是一项综合性较强的工作，除了在人员参与、信息收集和范围等方面具有综合性特点外，风险识别过程中还要综合应用各种风险识别的技术和工具。
项目风险识别过程定义
1.过程控制
项目资源、项目需求和风险管理能力调节风险识别过程。成本、时间和人等项目资源将限制风险识别的范围。成本有限时，可用更经济的方法来识别风险；时间不够时，可以使用更快的方法；人员不够时可以邀请更少的人参与风险识别。如果因为项目资源不足而采取了缩减措施后，就会有危机过程效果的风险。
2.过程输入
风险识别过程包括不确定性、只是、顾虑和问题。不确定性是指我们所不知道的事，是我们假定和怀疑的一部分，项目的一次性特点决定了项目包含着一定程度的不确定性。
3.过程输出
风险识别过程的输出时风险描述和与之相关的风险场景。风险描述是用标准的表示法对风险进行简要说明，如项目风险来源、项目风险征兆、项目风险类别，以及项目风险发生的可能性、将会发生的后果和影响等，风险描述的价值就在于建立了对风险认识的基础。风险场景提供了与风险描述相关的问题等。
（1）项目风险来源表。风险来源表中将所有已识别的项目风险罗列出来并将每个风险来源加以说明。
（2）风险征兆。分先征兆有时也被称为触发器（Triggers）或预警信号，是指示风险已经发生或即将发生的外在表现，是风险发生的苗头和前兆。
（3）项目风险的类别。为了便于进行风险分析、量化、评价和管理，还应该对识别出来的风险进行分组或分类。
4．项目风险估计
风险估计又成为风险测定、测试、衡量和估算等，根据项目风险和项目风险估计的含义，风险估计的主要内容包括：
（1）风险事件发生的可能性大小。
（2）风险事件发生可能的结果范围和危害程度。
（3）风险事件发生预期的时间。
（4）风险事件发生的频率等。
风险估计过程：
（1）过程控制
项目资源、项目需求和风险管理计划调节风险估计过程，其方式类似于控制风险规划过程。
（2）过程输入
风险估计是对项目中的风险进行定性或定量分析，并依据风险对项目目标的影响程度而对项目风险进行分级排序的过程。风险估计的一句主要有：风险管理计划、风险识别的成果、项目进展状况、项目类型、数据的准确性和可靠性。
（3）过程输出
按优先等级排雷的风险排列的风险列表及其趋势分析是风险估计过程的输出。
（4）过程机制
估计方法、分析工具和风险数据库是风险估计过程的机制。机制可以是方法、技巧、工具或为过程活动提供结构的其他手段。
5.项目风险估计方法
项目风险估计至少包括以下三个方面
（1）事件发生的概率。这个变量一般可以根据历史情况用统计参考数据进行估算。
（2）后果的严重性。这个变量要求项目管理人员明确有哪些后果极其影响程度。
（3）主观判断。这个变量时前两个方面的综合，综合反映了风险的主观色彩，即不同的人或组织对风险由不同的感受和承受能力。风险估计应综合考虑上述三个方面的综合影响；同时，由于项目风险的独特性、变动性和复杂性，风险估计、评价的方法往往因项目的情况不同而不同，通常可分为定性估算法和定量估算法。根据项目风险广利人员掌握信息资料的不同，有确定型、风险型和不确定型三种不同类型的风险估计。这里重点讨论着三种类型项目风险的估计方法。
三、项目风险应对
1．风险应对就是对项目风险提出处置意见和办法。风险应对的依据主要有：
（1）风险管理计划。
（2）风险排序。将风险按其可能性、对项目目标的影响程度、缓急程度分级排序，说明要抓住的机会和药应付的威胁。
（3）风险认知。对可放弃的机会和可接受分先的认知。组织的认知度会影响风险应对计划。
（4）风险主体。项目利益相关者中可以作为风险应对主体的名单。风险主体应参与制定风险应对的计划。
（5）一般风险应对。许多风险可能是由某一个共同的原因造成的，这种情况下为利用一种应对方案缓和两个或更多项目风险提供了机会。
2.风险应对过程活动
风险应对过程活动是指执行风险行动计划，以求将风险降至可接受程度所需完成的任务。一般有以下几项内容：
（1）进一步确认风险影响。
（2）制定风险应对策略措施。
（3）研究风险应对技巧和工具。
（4）执行风险行动计划。
（5）提出风险防范和监控建议。
3．项目风险应对策略
共有六种：减轻风险、预防风险、回避风险、转移风险、接受风险、储备风险
4.项目风险监控
风险监控
风险监控就是通过对风险规划、识别、估计、评价、应对全过程的监视和控制，从而保证风险管理能达到预期的目标，它是项目实施过程中的一项重要工作。
风险监视
不管预先计划好的策略和措施是否付诸实施，风险监视都一日不可缺。如果发现已作出的决策时错误的，就一定要尽早承认，及时采取纠正行动。如果决策正确，但是结果却不好，这时也不要惊慌，不要过早地改变正确的决策。频繁地改变主意，不仅会减少应急用的后备资源，而且还会大大曾加项目阶段风险事件发生的可能性，加重不利后果。
风险控制
风险控制是为了最大限度的降低风险事故发生的概率和减少损失幅度而采取的风险处置技术，以改变项目管理组织所承受的风险程度。
5.风险监控的依据
风险监控依据包括风险管理计划、实际发生了的风险事件和随时进行的风险识别结果，主要内容包括1 风险管理计划2 风险应对计划3 项目沟通4 附加的风险识别和分析5项目评审
6.系统的项目监控方法
项目管理的系统方法有助于避免或减少引起这种不利后果的风险。这套方法的目的是为有效率、有效果的领导、定义、计划、组织、控制及完成项目提供指导和帮助，见下表
系统的项目管理主要内容
| 领导 |
交流 保持方向 主动性 支持 成立小组 观点 |
组织 |
备忘录 新闻 程序 项目手册 项目办公室 报告 小组组织 工作量 |
|
| 定义 |
项目声明 工作条文 |
|||
| 控制 |
变化的控制 应急计划 正确的行动 会议 计划更新 情况的收集与评价 |
|||
| 计划 |
成本计算 预测 资源分配 风险控制 计划 工作分类结构 |
|||
| 结束 |
学过的课程 检查完成的部分 统计汇编 活动完成 |
|||
| 组织 |
自动工具 形式 历史资料 图书馆 |
项目管理学是一门近年来兴起并获得广泛推广和应用的新兴学科。进入信息社会和知识经济时代以来，项目管理学获得了很大的发展。随着全世界的经济逐步向知识经济迈进，创造和运用知识开展创新活动成了全社会人们创造财富和福利的主要手段。由此我们可以看出在当前的环境下，实施项目管理是必要的，而项目管理能够为我们带来的好处可以概括为以下几点：
1.合理安排项目的进度，有效使用项目资源，确保项目能够按期完成，并降低项目成本。通过项目管理中的工作分解结构WBS、网络图和关键路径、资源平衡、资源优化等一系列项目管理方法和技术的使用，可以尽早的制定出项目的任务组成，并合理安排各项任务的先后顺序，有效安排资源的使用，特别是项目中的关键资源和重点资源，从而保证项目的顺利实施，并有效降低项目成本。
2.加强项目的团队合作，提高项目团队的战斗力。项目管理的方法提供了一系列的人力资源管理、沟通管理的方法，如人力资源的管理理论、激励理论、团队合作方法等。通过这些方法的使用，可以增强团队合作精神，提高项目组成员的工作士气和效率。
3.降低项目风险，提高项目实施的成功率。项目管理中重要的一部分是风险管理，通过风险管理可以有效降低项目的不确定因素对项目的影响。其实，这些工作是在传统的项目实施过程中最容易被忽略的，也是会对项目产生毁灭性后果的因素之一。
4.有效控制项目范围，增强项目的可控性。在项目实施过程中，需求的变更是经常发生的。如果没有一种好的方法来进行控制，势必会对项目产生很多不良的影响，保证项目顺利实施。
总的来讲，项目管理可以使得项目的实施顺利，降低项目的风险性，最大程度的达到预期的目标。
参考文献：
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